392. Kapitel

So planen Sie Marketingstrategie, -ziele und -budget

Unter Marketingzielen werden im Allgemeinen Aussagen über gewünschte Zustände verstanden, die als Ergebnis von Entscheidungen wie beispielsweise durch das Verfolgen von Marketingstrategien, erreicht werden sollen (vgl. Homburg, Marketingmanagement, S. 171; Becker, Marketing-Konzeption, S. 61).

I. Marketingziele formulieren

Die Basis jedes erfolgreichen Unternehmens ist eine detaillierte Planung. Dies trifft natürlich auch auf den Bereich Marketing zu. Wie bereits der Dichter Morgenstern schrieb: „Wer vom Ziel nicht weiß, kann den Weg nicht haben“, gilt es, aufbauend auf die fundierte Marketinganalyse ein Zielsystem zu entwickeln. Die Einbettung der Marketingziele in ein Zielsystem ist in der folgenden Abbildung in Anlehnung an Bruhn (Marketing) dargestellt:

Abb. 6: Zielsystem

Wie bei allen Zieldefinitionen ist es auch hier wichtig, die Formulierung so zu wählen, dass die Ziele auch überprüfbar sind. Ziele werden dabei meist pro Quartal oder pro Geschäftsjahr definiert. Ein ausformuliertes Marketingziel könnte zum Beispiel lauten:

Ziele können nach dem Top-down-, dem Bottom-up-Prinzip oder dem Gegenstromverfahren geplant werden.

Beim Top-down-Prinzip wird von der Unternehmensspitze nach unten geplant. Den Mitarbeitern werden die jeweils zu erreichenden persönlichen Ziele durch die Geschäftsführung vorgegeben. Beispielsweise wird für das nächste Jahr angestrebt, dass der Umsatz pro Mitarbeiter um fünf Prozent gegenüber dem laufenden Jahr zunimmt. Diese Form der Planung führt infolge ihres zentralen Charakters zu einem in sich ausgewogenen und stimmigen Zielsystem. Besonders für kleine Unternehmen 41kann sich das Top-down-Prinzip als praktikabel erweisen, da die Geschäftsführung einen umfassenden Überblick über die Geschäftsabläufe hat. So ist der Chef im eigenen Betrieb auch selbst als Optiker tätig und kennt deshalb die operativen Aufgaben des Tagesgeschäfts. Beim Top-down-Prinzip ist allerdings zu berücksichtigen, dass die Mitarbeiter nicht in die Planung eingebunden werden. Dies könnte dazu führen, dass Sie die Mitarbeiter demotivieren und ihnen das Gefühl geben, bevormundet zu werden.

Im Rahmen des Bottom-up-Prinzips stellt jeder Teilbereich des Betriebs, z.B. der Einkauf und der Verkauf, zunächst einen eigenen Teilplan auf. Die unterschiedlichen Teilpläne sind dann von der Geschäftsführung zu koordinieren und zu einem Gesamtmarketingplan zusammenzufassen. Mitarbeiterinteressen kommen bei dieser Form der Zielplanung in hohem Umfang zum Tragen, da die Mitarbeiter selbst die Teilpläne aufstellen – ein Vorteil gerade im Hinblick auf Aspekte der Mitarbeitermotivation.

Das Gegenstromverfahren versucht die Vorteile des Top-down- und des Bottom-up-Ansatzes zu nutzen, ohne deren jeweiligen Nachteile in Kauf zu nehmen. Die Planung findet dabei in einem wechselseitigen Prozess zwischen der Geschäftsführung und den einzelnen Planungseinheiten statt. Auf diese Weise können die Mitarbeiter in den Prozess der Zielvorgabe eingebunden werden, ohne dass es zu nennenswerten Abweichungen vom Gesamtunternehmensziel kommt – im Gegenteil: Mitarbeiterziele und die Gesamtunternehmensziele können in Einklang gebracht werden. Ein Beispiel für das Gegenstromverfahren sind die Zielvereinbarungsgespräche, in denen sich die Mitarbeiter ihren persönlichen Zielen verpflichten, die Geschäftsführung aber die Gesamtunternehmensziele vorgibt.

Stellen Sie sich regelmäßig die Frage, welche Ziele Sie in Ihrem Unternehmen verfolgen. Idealerweise fassen Sie Ihre Ziele schriftlich in einem Gesamtunternehmensplan zusammen. Auf diese Weise können Sie sich Ihre Ziele immer wieder in Erinnerung rufen und mögliche Planabweichungen schneller aufdecken.

42Wie bereits erläutert, haben die beschriebenen Planungsmethoden sowohl Vor- als auch Nachteile, weshalb es nicht zu empfehlen ist, nur eines dieser Verfahren anzuwenden. In der Praxis hat sich daher für die Planungsaufgaben folgende Kombination der Methoden bewährt:

• Die langfristige Planung erfolgt nach dem Top-down-Prinzip: Die Unternehmensstrategie auf lange Sicht festzusetzen, ist ausschließlich Aufgabe der Geschäftsführung.
• Die mittelfristige Planung erfolgt im Gegenstromverfahren:

Sie wird von der Unternehmensleitung und den einzelnen Einheiten gemeinsam in einem Prozess wechselseitigen Planens vorgenommen.

• Die kurzfristige Planung erfolgt nach dem Bottom-up-Prinzip, also in Planungseinheiten.
• Die Budgetplanung erfolgt ebenfalls als kurzfristige Planung nach dem Bottom-up-Prinzip.

Bei den kurzfristig zu verfolgenden Zielen handelt es sich in erster Linie um finanz- und prozessorientierte Ziele, während kunden- bzw. markt- und mitarbeiterorientierte Ziele einen mittel- bis langfristigen Charakter aufweisen (vgl. Kapitel 9, Abschnitt IV zur Balanced Scorecard).

Ziele sind kurzfristig, wenn sie im folgenden Geschäftsjahr erreicht werden sollen. Mittelfristige Ziele erstrecken sich auf einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren und langfristige, strategische Ziele haben einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren.

Es ist auf jeden Fall anzuraten, die Marketingziele schriftlich zu fixieren und sich Mechanismen einfallen zu lassen, um die Zielwerte überprüfen zu können. Ein möglicher Weg, um an Istwerte für diese Überprüfung zu gelangen, könnte zum Beispiel eine Kundenbefragung oder eine Marktstudie sein.

II. Marketingstrategie entwickeln

Die Marketingstrategie beschreibt die Art und Weise, wie die gesetzten Ziele realisiert werden sollen. Marketingstrategien sind Vorgaben, Richtlinien und Maximen, die die Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns bestimmen. Deshalb ist die Marketingstrategie das Bindeglied zwischen

• 43den Marketingzielen einerseits und
• den operativen Marketingmaßnahmen andererseits.

Die Strategiebildung und die anschließende Formulierung der Umsetzungsschritte sind ein permanenter Prozess. Strategien bedürfen einer laufenden kritischen Überprüfung. Am Anfang einer Marketingstrategieentwicklung steht die Analyse der Ausgangssituation bzw. des Zielmarkts, z.B. im Rahmen der eingangs beschriebenen SWOT-Analyse.

Marketingstrategien sind Mittel der Differenzierung. Wer seinem Unternehmen längerfristig Wettbewerbsvorteile verschaffen möchte, kann unterschiedliche Strategien anwenden. Um die geeignete Marketingstrategie zu entwickeln, nehmen Sie am besten die Erkenntnisse aus der SWOT-Analyse zu Hilfe.

1. Wettbewerbsstrategie

Bei den Wettbewerbsstrategien entscheiden Sie sich entweder für Differenzierung („anders sein als andere“), z.B. durch besonders attraktive Dienstleistungen, oder für Kostenführerschaft durch Kostenvorteile über hohe Stückzahlen. Ein weiterer Aspekt ist, ob der Gesamtmarkt bedient wird oder ob nur ein Teilmarkt, eine Nische, im Fokus der Marketingaktivitäten steht.

Abb. 7: Grundkonzeption für Wettbewerbsstrategien (vgl. Porter, Wettbewerbsstrategie, S. 67)

Stellen Sie sich folgende Fragen: Gehe ich auf Masse oder setze ich auf Qualität? Möchte ich den gesamten Markt, also viele unterschiedliche 44Kundengruppen oder lieber einen kleinen Markt und spezielle Zielgruppen mit speziellen Bedürfnissen mit meinen Produkten und Dienstleistungen erreichen?

a) Kostenführerschaft

Ziel der Strategie der umfassenden Kostenführerschaft ist es, der kostengünstigste Anbieter innerhalb der Branche sein zu können. Dies geschieht durch konsequente Nutzung von Kostenvorteilen – meist aufgrund der Produktion und des Verkaufs großer Mengen. Umgesetzt wird diese Strategie oft bei großen Filialisten und seltener in kleineren und mittleren Betrieben, z.B. in Filialen von Optikerketten.

b) Differenzierung

Die Differenzierungsstrategie hat das Ziel, sich vom Angebot der Wettbewerber erfolgreich abzuheben und etwas Einzigartiges zu schaffen. Dadurch verliert der Preisfaktor an...