Suchen und Finden
Kanban - Verstehen, einführen, anwenden
von: Mike Burrows
dpunkt, 2015
ISBN: 9783864918063 , 272 Seiten
Format: PDF, ePUB, OL
Kopierschutz: Wasserzeichen
Preis: 34,90 EUR
Kanban
3
Geleitwort
7
Vorwort zur deutschen Ausgabe
9
Vorwort
11
Inhaltsübersicht
13
Inhaltsverzeichnis
15
Teil I – Kanban durch seine Werte verstehen
23
1 Transparenz
25
1.1 Kernpraktik 1: Visualisiere
26
Abb. 1–1 Ein elektronisches Board
26
1.1.1 Visualisierung und Veränderung
27
1.2 Kernpraktik 4: Mache Prozessregeln explizit
29
1.2.1 Prozessregeln und Veränderung
30
1.3 Kernpraktik 5: Implementiere Feedbackzyklen
30
1.3.1 Das Standup-Meeting
31
1.3.2 Replenishment-Meetings
32
1.3.3 Weitere Meetings
32
1.3.4 Feedbackzyklen, die auf Metriken basieren
33
Abb. 1–2 Cumulative Flow Diagram (CFD) meines Projekts
33
1.4 Transparenz als Wert
34
2 Balance
35
2.1 Kernpraktik 2: Parallele Arbeit (Work in Progress, WIP) limitieren
35
2.2 Pull-Systeme in der Wissensarbeit
35
Abb. 2–1 Die TEST-Spalte besitzt ein WIP-Limit von 4.
35
Abb. 2–2 Zwei Tickets bewegen sich nach rechts über das Board.
36
2.3 Balance zwischen Arbeitslast und Kapazität
37
2.4 Andere Möglichkeiten, WIP zu limitieren
38
2.5 Balance zwischen dringlichkeits- und termingetriebener Arbeit
39
Abb. 2–3 Die Arbeitspakte in »TEST«
39
2.6 Risikobasierte Kategorisierung und Serviceklassen
40
2.7 Balance zwischen Anforderungen und Leistungsfähigkeit
42
2.8 Stakeholder-Balance
42
2.9 Balance suchen
43
3 Kooperation
45
3.1 Kernpraktik 6: Erziele Verbesserung kooperativ und entwickle experimentell
45
3.2 Kooperation ist eine ernste Sache
45
3.3 Erziele Verbesserung kooperativ
46
3.4 Zu Kooperation ermutigen
46
3.5 Fokus auf Kooperation legen
47
3.6 Entwickle experimentell
48
3.7 Die und wir
49
Reflexion: Transparenz, Balance und Kooperation
51
4 Kundenfokus
53
4.1 Kernpraktik 3: Manage den Arbeitsfluss
53
4.2 Warum Kundenfokus?
53
4.3 Zufriedenheit garantiert
54
4.4 Quer über das Board
55
4.5 Upstream-Kanban
55
Abb. 4–1 Ein Beispiel für ein Personal-Kanban-Board-Design
55
4.6 Bedürfnisse vorwegnehmen
58
5 Arbeitsfluss
59
5.1 Kernpraktik 3: Manage den Arbeitsfluss (nochmal)
59
5.2 Gleichmäßigkeit
59
5.2.1 Wie sieht Arbeitsfluss aus?
60
5.3 Quer über das Board (nochmal)
61
5.4 Es gibt immer einen größeren Kontext
62
5.5 Einige einfache Beispiele
63
5.6 Arbeitsfluss quer durch die Organisation
64
Abb. 5–1 Gemeinsam genutzte und abhängige Dienste umfassen zwei Hauptworkflows.
64
5.7 Arbeitsfluss managen, um Pünktlichkeit zu erzielen
67
6 Führung
69
6.1 Grundprinzip 4: Führung auf allen Ebenen
70
6.2 Möglichkeiten finden sich überall
70
6.3 Führung erzeugt Führung
71
6.4 Warum Führung wertschätzen?
72
6.5 Wie sieht Führung in Kanban aus?
73
Reflexion: Kundenfokus, Arbeitsfluss und Führung
75
7 Verständnis
77
7.1 Änderungen ohne Verständnis – drei Anti-Pattern
77
7.1.1 Selbstzufriedenheit
78
7.1.2 Draufgängertum
78
7.1.3 Einmischung
80
7.2 Einführung der J-Kurve
81
Abb. 7–1 Die J-Kurve
81
7.3 Ein Muster für zielgerichtete Veränderung
82
8 Vereinbarung
85
8.1 Verfolge evolutionäre Veränderung
85
Abb. 8–1 Eine Abfolge kleiner J-Kurven
86
Abb. 8–2 Nicht jedes Experiment wird erfolgreich sein.
87
8.2 Vereinbare das Verfolgen
87
8.3 Change Management
88
8.3.1 Der Change Agent
88
8.3.2 Der betreute Change Agent
89
8.3.3 Das Change-Team
91
9 Respekt
93
9.1 Fange nicht bei den Rollen an
93
9.2 »Sei wie Wasser«
94
9.3 Respekt für Menschen
95
9.3.1 Transparenz
95
9.3.2 Balance
96
9.3.3 Kooperation
96
9.3.4 Kundenfokus
96
9.3.5 Arbeitsfluss
97
9.3.6 Führung
97
9.3.7 Verständnis
97
9.3.8 Vereinbarung
98
9.4 Die menschliche »Beginne mit dem, was du gerade tust«- Methode
98
10 Muster und Agenden
99
10.1 »Noble Muster«
99
10.2 Agenden für Veränderung
100
10.3 Die Nachhaltigkeits-Agenda
101
10.4 Die Serviceorientierungs-Agenda
102
10.4.1 Die Kanban-Linse
102
10.5 Die Überlebensfähigkeits-Agenda
103
10.6 Die Agenda Ihrer Organisation
103
10.7 Wie erging es uns?
104
10.8 Fünf Jahre später
105
Teil II – Modelle
107
11 Systemdenken, Komplexität und die lernende Organisation
109
11.1 Systemdenken
109
11.1.1 Hebelpunkte und Systemdynamiken
110
11.2 Komplexität
111
Abb. 11–1 Teuflisch oder engelsgleich? Eine Feedbackschleife in der Qualität.
112
11.2.1 Kausalität und das Cynefin-Framework
113
11.2.2 Komplexe adaptive Systeme
114
11.3 Wissen, lernen und die lernende Organisation
115
11.3.1 Demings System vom umfassenden Wissen
115
11.3.2 Argyris und das Doppelschleifen-Lernen
116
Abb. 11–2 Doppenschleifen-Lernen
117
11.3.3 Die lernende Organisation
118
11.4 Systemdenken und Kanban
119
11.4.1 Das Design der Methode
119
11.4.2 Anwendung
120
12 Engpasstheorie (TOC)
121
12.1 Die fünf Fokussierungsschritte und der Process of Ongoing Improvement (POOGI)
122
12.2 Drum-Buffer-Rope (DBR)
123
12.3 Thinking Processes – Denkprozesse
124
Tab. 12–1 Efrat Goldratts Modell der neun Schichten des Widerstands gegen Veränderung
125
12.4 Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM)
125
Abb. 12–1 Ein simpler Plan mit Projektpuffer und Versorgungspuffer
126
Abb. 12–2 Ein Fieberdiagramm
127
12.5 Throughput Accounting – Durchsatzrechnung
127
12.6 Die Beziehung von TOC zu Kanban
127
12.6.1 POOGI und die fünf Fokussierungsschritte
128
12.6.2 DBR und CCPM
129
12.6.3 Die Denkprozesse
129
12.7 Dennoch …
130
13 Agile
131
13.1 Drei agile Methoden
132
13.1.1 Feature-Driven Development (FDD)
132
Abb. 13–1 Feature-Driven Development
132
13.1.2 Extreme Programming (XP)
133
Abb. 13–2 Der XP-Prozess
134
13.1.3 Scrum
136
Abb. 13–3 Der Scrum-Prozess
136
13.2 Kanban und Agile
138
13.2.1 Kompatibilität
138
13.2.2 Wann ist Kanban zu benutzen?
139
13.3 Das Modell Agile
140
14 TPS und Lean
141
14.1 Drei Lean-Werkzeuge
142
14.2 TPS und Lean im richtigen Licht
144
14.3 Verbesserungen bei Lean
145
14.4 Lean Product Development
146
14.5 Lean Startup
148
14.6 Lean/Agile-Hybriden
149
14.7 Kanban und Lean
149
15 Ökonomische Ansätze zum Arbeitsfluss
151
15.1 ROI und die Pareto-Diät
152
Abb. 15–1 Der Projektwert als Funktion des Umfangs
153
Abb. 15–2 Wert und Kosten als Funktion des Umfangs
153
Abb. 15–3 Der ROI hat seinen Höhepunkt, wenn der Umfang limitiert ist.
154
15.2 Verzögerungskosten
156
15.2.1 Die Kosten von Warteschlangen
159
15.3 Haltekosten
159
15.4 Optionen
161
15.4.1 Optionen haben einen Wert
162
15.4.2 Optionen verfallen
163
15.4.3 Binde dich nie frühzeitig, es sei denn, du weißt warum
163
15.5 Alles zusammengeführt
164
16 Die Kanban-Methode
165
16.1 Eine sehr kurze Historie
165
16.2 Grundprinzipien
167
16.3 Kernpraktiken
167
16.4 Kontextualisiertes Kanban
168
16.4.1 Personal Kanban
168
16.4.2 Portfolio-Kanban
169
16.4.3 Scrumban
170
16.5 Unterstützende Konzepte und Werkzeuge
171
16.6 Implementierungshilfe: STATIK
172
17 Kleinere Modelle
175
17.1 Zwei, die davongekommen sind
175
17.1.1 Littles Gesetz
175
Abb. 17–1 Eine geometrische Interpretation des Gesetzes von Little
177
17.1.2 Das Satir-Modell für Veränderung
178
Abb. 17–2 Das Satir-Modell für Veränderung
179
17.2 Denkwerkzeuge und Coaching-Modelle
179
17.2.1 GROW
179
17.2.2 A3
180
17.2.3 Exkurs: Wie ein Profi überprüfen!
181
17.2.4 Der Lean Change Canvas
182
Abb. 17–3 Ein Lean Change Canvas (Dank an agileconsulting.blogspot.com)
182
17.3 Gruppenmoderation und Spiele
182
17.3.1 Kaners Moderationsmodell
182
Abb. 17–4 Das Kaner-Modell für Gruppenmoderation
183
17.3.2 Serious Games
184
Abb. 17–5 Kanban Knowsy
185
Abb. 17–6 Schnellboot (online)
185
17.4 Modelle für kooperative Führung: Triaden und T-Formen
186
Teil III – Implementierung
189
18 Quellen der Unzufriedenheit erkennen
191
18.1 Zwei Perspektiven
191
18.2 Zwei Fragen
192
18.3 Formate
193
18.4 Organisiere und erforsche
194
18.5 Folgemaßnahmen
195
19 Anforderungen und Leistungsfähigkeiten analysieren
197
19.1 Wissen, was Sie wem liefern und warum
198
19.1.1 Was
198
19.1.2 Wem
199
19.1.3 Warum
200
19.2 Quantitative Analyse
200
Abb. 19–1 Ein Verlaufsdiagramm (Run-Chart), das die Kundendurchlaufzeit zeigt
201
Abb. 19–2 Ein Histogramm mit denselben Durchlaufzeiten wie in Abbildung 19–1
202
Abb. 19–3 Ein Paretodiagramm
202
Abb. 19–4 Ein CFD aus verschiedenen Quellen gesammelt
203
19.2.1 Flusseffizienz
203
19.3 Wie Arbeit ankommt
204
19.4 Passt alles zusammen?
205
20 Den Workflow modellieren
207
20.1 Grob aufzeichnen
207
Abb. 20–1 Der ursprüngliche Prozess der XIT-Geschichte
208
Abb. 20–2 Eine alternative Darstellung der ursprünglichen XIT-Geschichte
208
20.2 Top-down-Dekomposition
208
20.3 Bottom-up-Organisation
210
20.4 Fazit
211
21 Serviceklassen finden
213
21.1 Entdecken, überprüfen
214
21.2 Beispiele
215
21.3 In Richtung einer gesunden Arbeitszusammenstellung
216
22 Kanban-Systeme gestalten
219
22.1 Umfang, Granularität und Status der Arbeitseinheiten
219
22.1.1 Aufeinanderfolgende Status
219
Abb. 22–1 Aufeinanderfolgende Status
220
22.1.2 Parallele Status
220
Abb. 22–2 Blockiert!
221
22.1.3 Fehler
221
22.1.4 Abhängigkeiten
222
Abb. 22–3 Eine Arbeitseinheit, die von einer anderen abhängt.
222
22.2 Andere Dimensionen
223
Abb. 22–4 Zwei parallele Kanäle für Arbeit
224
22.3 Hierarchische Boards und das Aufbrechen/Zusammenführen-Muster
224
Abb. 22–5 Epics und Features
224
Abb. 22–6 Eine Pipeline von Epics …
224
Abb. 22–7 … Feature-weise ausgeliefert
224
Abb. 22–8 Aufbrechen/Zusammenführen
225
22.4 Work in Progress limitieren
225
Abb. 22–9 Übergreifende WIP-Limits
226
22.5 Review
227
23 Ein Kanban-System einführen
229
23.1 Den Einsatz planen
229
23.2 Die Agenda zusammenstellen: die drei P
231
23.2.1 Positionierung
231
23.2.2 Zweck (Purpose)
232
23.2.3 Prioritäten
232
23.3 Veränderung durch das System vorantreiben
233
23.3.1 Veränderungsinkremente identifizieren
234
Transparenz
234
Balance
235
Kooperation
236
Kundenfokus
236
Arbeitsfluss
236
Führung und die Führungsdisziplinen
237
23.3.2 Veränderung visualisieren
238
Die Beurteilung visualisieren
238
Abb. 23–1 Kanban-Tiefe – nach Werten
238
Abb. 23–2 Kanban-Tiefe – mit Entwicklungsverlauf
239
Veränderung visuell managen
239
Abb. 23–3 Das »Problemboard«
239
Abb. 23–4 Ein Kanban-System für »validierte Veränderung«
240
Nicht jede Veränderung ist gleich
240
Abb. 23–5 Nicht jede Veränderung ist gleich.
241
23.4 Abschließende Gedanken
242
Anhang
243
A Demings 14 Punkte für gutes Management
245
B Danksagung
247
C Glossar
249
D Literatur
259
Weiterführende Literatur zu einzelnen Themen
262
Systemdenken (Kap. 11)
262
Lernen (Kap. 11)
262
Engpasstheorie (TOC) (Kap. 12)
263
Agile (Kap. 13)
263
TPS und Lean (Kap. 14)
264
Ökonomische Ansätze zum Arbeitsfluss (Kap. 15)
264
Die Kanban-Methode (Kap. 16)
264
Kleinere Modelle (Kap. 17)
265
Ein Kanban-System einführen (Kap. 23)
266
Index
267
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