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Agile Verwaltung - Wie der Öffentliche Dienst aus der Gegenwart die Zukunft entwickeln kann
von: Martin Bartonitz, Veronika Lévesque, Thomas Michl, Wolf Steinbrecher, Cornelia Vonhof, Ludger Wagner
Springer Gabler, 2018
ISBN: 9783662576991 , 269 Seiten
Format: PDF, OL
Kopierschutz: Wasserzeichen
Preis: 59,99 EUR
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Agile Verwaltung - Wie der Öffentliche Dienst aus der Gegenwart die Zukunft entwickeln kann
Agile Verwaltung
2
Vorwort
5
Inhaltsverzeichnis
8
Herausgeber- und Autorenverzeichnis
10
Teil I Was ist Agilität?
14
1 Das agile Manifest – eine Einführung
15
Zusammenfassung
15
1.1 Das Agile Manifest
16
1.2 Fokus „Kundennutzen“
17
1.3 12 agile Prinzipien
18
1.4 Resümee
24
Literatur
24
2 Komplexität, VUKA und andere Schlagworte – was verbirgt sich dahinter?
26
Zusammenfassung
26
2.1 Herausforderungen aller Orten
27
2.2 Ein paar Stichworte zu den Prinzipien
29
2.2.1 Das Ganze in den Blick nehmen
29
2.2.2 Cross-funktionale verantwortliche Teams bilden
30
2.2.3 Die Anspruchsberechtigten einbeziehen
30
2.2.4 Mit überschaubaren Änderungen und Teilergebnissen experimentieren
30
2.2.4.1 Praxisbezug und Brauchbarkeit
31
2.2.4.2 Anpassungsvermögen
31
2.2.4.3 Fehlerkultur und kreative Problemlösung
31
2.2.5 Regelmäßiges Feedback von innen und außen verschaffen
31
2.2.6 Das System so immer angemessener machen
32
Literatur
32
3 Wozu kann unsere Gesellschaft eine „agile Verwaltung“ brauchen?
34
Zusammenfassung
34
3.1 Herausforderungen – und ob wir uns ihnen stellen sollen
34
3.2 Lösungen auf der Suche nach Problemen
36
3.3 Weg vom Arbeiten in Silos hin zu gesellschaftlicher Kooperation
38
3.3.1 Agilität ist eine Arbeitshaltung – nicht die Anwendung eines Tools
38
3.3.2 Der Ursprung des Zuständigkeitsdenkens
39
3.3.3 Die Grenzen der Einzelzuständigkeit
40
3.3.4 Stark strukturierte Prozesse: Wenig Bedarf an Agilität
41
3.3.5 Einbeziehung der Bürger auch in schwach strukturierten Prozessen
42
3.4 Die Möglichkeit agiler Verwaltung in schwach strukturierten Prozessen
43
3.4.1 Das Beispiel „Entscheidung über einen Windpark“
43
3.4.2 Komplexität tritt auf, wenn wir Entscheidungen treffen wollen
44
3.4.3 Agile Alternativen
46
3.5 Das Ganze in den Blick nehmen
48
Literatur
50
4 Agilität – die Zukunft der Öffentlichen Verwaltung?
52
Zusammenfassung
52
4.1 Was macht ‚Verwaltung‘ zur ‚Verwaltung‘ …
53
4.1.1 Verwalten. Verwaltung. Was ist die zentrale Aufgabe der öffentlichen Verwaltung?
55
4.2 „Wenn der Spagat im Schritt schmerzt…“
56
4.2.1 Komplexität – „die Anforderungen an uns werden immer komplexer…“.
57
4.2.2 Führung – „Unsere Leitung verlangt, dass wir mehr leisten. Aber mehr von dem, was schon jetzt nicht gut funktioniert, hilft uns nicht weiter…“
59
4.2.3 Planung – „Es geht alles so schnell. Wir können kaum noch planen…“
60
4.3 Also, Verwaltung? Was jetzt?
61
Teil II Agile Methoden und was sie im Verwaltungsalltag bewirken
63
5 Kanban: Ursprung, Gemeinsamkeiten, Unterschiede, Wirkungsweise
64
Zusammenfassung
64
5.1 Einleitung
64
5.2 Verständnis entwickeln
65
5.3 Kanban im Lean Management
65
5.3.1 Hintergrund
65
5.3.2 Wichtiger Hinweis
66
5.4 Vorteile
67
5.5 Essenzielle Maßnahmen
67
5.6 Funktionsweise
67
5.7 Kanban in der IT
68
5.7.1 Hintergrund
68
5.7.2 Praktiken
69
5.8 Kanban-Board
70
5.8.1 Vorteil und Gefahren
70
5.9 Personal Kanban
71
5.9.1 Unterschiede der Prinzipien
71
5.10 KVP, Kaizen, ständige Verbesserung
72
6 Scrum – in kurzen Iterationen zum Ziel
74
Zusammenfassung
74
6.1 Scrum im Überblick
74
6.2 Ist die Lage wirklich linear und überschaubar?
76
6.3 Wie schätzt man Situationen ein?
77
6.4 Sprints sind dazu da, um regelmäßig Feedback einzuholen
78
6.5 Scrum definiert nur drei Rollen: Entwicklungsteam, Product Owner und Scrum Master
79
6.6 Product Backlog, Sprint Backlog und Inkrement
80
6.7 Scrum will die interne Organisation verbessern
81
6.8 Scrum an einem Beispiel
81
6.9 Zusammenfassung
83
7 Rollen und situative Funktionen agil souverän eingesetzt
84
Zusammenfassung
84
7.1 Temporäre Teams
85
7.2 Beispiele für temporäre Teams
86
7.2.1 Tandems
86
7.2.2 Etappierte Leads
86
8 Skalierung – teamübergreifende Abstimmung
89
Zusammenfassung
89
8.1 Einleitung
89
8.2 Scrum of Scrums (SoS)
90
8.3 Community of Practice (CoP)
91
8.3.1 Organisation der CoPs
91
8.3.2 Das Ringen um die richtige Entscheidung
92
8.3.2.1 Entscheiden via Konsens
92
8.3.2.2 Entscheiden via demokratische Abstimmung
93
8.3.2.3 Entscheiden via Konsent
94
9 Agile Selbst- und Teamorganisation mit Personal Kanban
97
Zusammenfassung
97
9.1 Einleitung
97
9.2 Grundstruktur von Personal Kanban
98
9.3 Aufgabenbeschreibung
100
9.4 Beispiel einer User-Story
101
9.5 Aufgaben priorisieren
102
9.6 Tägliche Synchronisierung des Teams
103
9.7 Kontinuierliche Verbesserung nach Kaizen
103
9.8 Wochenplanung
105
9.9 Personal Kanban in der Selbstorganisation
105
9.9.1 3 Boards
105
9.9.2 Work in Progress
106
9.9.3 Tages-/Wochen- und Monatsplanung
106
9.10 Abschließender Hinweis
107
Literatur
107
10 Agile Aufwandschätzungen
108
Zusammenfassung
108
10.1 Einleitung
108
10.2 Das Problem der Aufwandsschätzung
109
10.3 Vergleichende Schätzung ist Trumpf
111
10.4 Storypoints als Maßeinheit
113
10.5 Schätzmethoden – zwei Beispiele
113
10.5.1 T-Shirt-Methode
113
10.5.2 Planning Poker
114
10.6 Wann und wie oft wird geschätzt?
116
10.7 #NoEstimates – ganz ohne Schätzung
117
Literatur
118
11 Speed Estimation – viele User Stories in kurzer Zeit schätzen
119
Zusammenfassung
119
11.1 Einleitung
119
11.2 Zum Hintergrund am Beispiel eines konkreten Projekts
120
11.3 Der vom Team vergebene Name der Methode: SPEED ESTIMATION
120
11.3.1 Räumlichkeit
121
11.3.2 Vorbereitung der Stories
121
11.3.3 Ablauf der Schätzung
121
11.3.4 Abschlussarbeit
122
11.4 Zusammenfassung und Erkenntnisse
122
11.5 Einführung eines Dokumentenmanagementsystems – #eGovernance
122
12 Retrospektiven – wir entwickeln uns weiter
124
Zusammenfassung
124
12.1 Warum Retrospektiven? Eine Einleitung
125
12.2 Der Start: Die persönliche Retrospektive
125
12.3 Kriterien für eine gute Retrospektive
127
12.4 Retrospektiven im Team
128
12.4.1 Retrospektiven in einem nicht agilen Umfeld
128
12.4.2 Beispiele einer Retrospektive (von der Konferenz Agile Verwaltung 2018 in Stuttgart)
129
12.5 Die fünf Phasen der Retrospektive
130
12.5.1 1. Phase: Gesprächsklima schaffen (Warming Up)
130
12.5.2 2. Phase: Themen sammeln (Gather Data)
131
12.5.3 3. Phase – Erkenntnisse gewinnen (Generating Insights)
133
12.5.4 4. Phase: Entscheidungen treffen (Take Actions)
135
12.5.5 5. Phase – Abschluss/Feedback/Nachbereitung
136
12.6 Retrospektiven im nicht agilen Umfeld
137
12.7 Ja, ich will! Wie kann ich jetzt beginnen?
138
12.8 Herausforderungen, Hindernisse und Grenzen
138
12.9 10 Ausblick:
140
Weiterführende Literatur und Hilfreiches
140
13 Die User Story – eine agile Form der Aufgabendefinition
141
Zusammenfassung
141
13.1 Warum ergebnisoffene Anforderungen?
141
13.2 User Story – was ist das?
142
13.3 Die Vorteile
143
13.4 Arten von User Stories
143
13.5 Formulierungshilfe
144
13.6 Akzeptanzkriterien – Definition of Done
145
13.7 Fazit
145
Literatur und Weblinks
145
14 Prozesse beschreiben mit Story Mapping
147
Zusammenfassung
147
14.1 Warum komplizierte Beschreibungen nichts taugen
147
14.2 Die Methode im Überblick
148
14.2.1 Tätigkeiten sammeln
149
14.2.2 Tätigkeiten ordnen
150
14.2.3 Ein seriöses Beispiel einer Story Map
150
14.3 Effizienter als Flussdiagramme
151
14.4 Prozessverbesserungen mit Story Maps
153
Literatur
154
15 Gelungene (agile) Kommunikation mit LEGO® Serious Play®
155
Zusammenfassung
155
15.1 Annäherung ans Thema
155
15.2 Die Moderationsmethode LEGO Serious Play
157
15.3 Einsatzszenarien der Methode
160
15.3.1 Nimm das Ganze in den Blick
160
15.3.2 Bilde cross-funktionale Teams
161
15.3.3 Beziehe die Anspruchsberechtigten ein
161
15.3.4 Verschaffe dir regelmäßiges Feedback von innen und außen
162
15.4 Fazit
163
Literatur
163
Teil III Praxisbeispiele – Agile Methoden in der Öffentlichen Verwaltung
165
16 Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld
166
Zusammenfassung
166
16.1 Agile Prinzipien: Nahe an der aktuellen Realität. Praxisnah und anpassungsbereit
167
16.2 Erfundene Praxis: Die „Interessengemeinschaft Qualität“
168
17 Bibliotheken und Agilität – Welten begegnen sich?
171
Zusammenfassung
171
17.1 Warum Bibliotheken in einem Buch über agile Verwaltung auftauchen (müssen)
171
17.2 Ein Blick auf Rahmenbedingungen und Herausforderung für die Bibliotheksarbeit
172
17.3 Ein Blick auf den Betrieb Bibliothek
173
17.4 Einsatz von Managementinstrumenten in Bibliotheken
175
17.5 Agilität in Bibliotheken – die konsequente Weiterentwicklung
176
17.5.1 Nimm das Ganze in den Blick
176
17.5.2 Bilde cross-funktionale Teams
177
17.5.3 Experimentiere mit überschaubaren Änderungen und Teilergebnissen
178
17.5.4 Beziehe die Anspruchsberechtigten ein
178
17.5.5 Verschaffe dir regelmäßiges Feedback von innen und außen
182
17.5.6 Mache so dein System immer angemessener
182
Literatur
184
18 eGovernment: Die digita(gi)le Zukunftsakte
186
Zusammenfassung
186
18.1 Der Abschied vom Papier – ein langer Weg
186
18.2 Empirische Wüste: Wir wissen nicht, wo wir stehen
188
18.3 Silos und erste Teamblumen dazwischen
191
18.4 Dokumente und Aktivitäten nach Vorgängen organisieren
193
18.5 Adaptive Case Management in Vorgängen
195
18.5.1 Die Forderung nach Adaptivität des DMS
195
18.5.2 Standardisierung und Strukturierung durch Meilensteine
196
18.5.3 Komplexitätsreduktion
199
18.6 Vorgänge managen entlang der Prozesse
200
18.7 Objektbezogenes Wissen aufbereiten
203
18.7.1 Definitionen
203
18.7.2 Integration der Wissenspflege in die operativen Vorgänge
205
18.7.3 Mehrdimensionale Aktenpläne und die Anliegen der Archivare
206
18.8 Teamarbeit ist die Zukunft
208
Literatur
208
19 Agile Organisationsentwicklung mit Scrum
210
Zusammenfassung
210
19.1 Die Rahmenbedingungen des Projekts
210
19.2 Wissen ist Macht – oder?
211
19.3 Die Gesellschaft wird schneller … und wir müssen mithalten
212
19.4 Zu viel Energie fließt in Zuständigkeitsfragen
212
19.5 Zu viel Energie fließt in Koordination
215
19.6 Unsere Ziele
217
19.7 Kleine Ziele – viele Erfolgserlebnisse mit Scrum
217
19.8 Herausforderungen und Erfolge der neuen Arbeitsmethode
218
Literatur
219
20 Agilisierung einer kommunalen Verwaltung – das Beispiel Ängelholm (Schweden)
221
Zusammenfassung
221
20.1 Ängelholm und seine neue Aufbauorganisation
221
20.2 Die „Arenen“ – Kernstück der agilen Arbeitsweisen
224
20.2.1 Definition einer Arena
224
20.2.2 Bedingungen für die Bildung einer Arena
225
20.3 Beispiele für Arenen
225
20.3.1 Ibrahim
225
20.3.2 Viktor
226
20.3.3 Familie Svensson
226
20.3.4 Verkehrsbelastung vor einer Schule
227
20.3.5 Bürgerzugang zu Geodaten
228
20.4 Verzahnung von traditioneller Sachbearbeitung und agilen Arbeitsweisen
228
20.4.1 Vorsichtige Agilisierung
228
20.4.2 Das Arena-„Signal“
229
20.4.3 Was ist anders?
230
20.5 Werte und Haltungen
231
20.5.1 Immer besser werden im Dienste der Bürger
231
20.5.2 Vertrauensbasierte Führung
232
20.5.3 Das Ganze in den Blick nehmen
232
20.6 Und wie haben sie’s geschafft?
233
20.6.1 Zwei Jahre Workshops
233
Literatur
234
21 Agile Pflege bei Buurtzorg
235
Zusammenfassung
235
21.1 Einleitung
235
21.2 Heutiger Paradigmenwechsel
236
21.3 Motivation zur Gründung von Buurtzorg
237
21.4 Teamarbeit und Autonomie als Leitprinzipien
238
21.5 Transparenz der Entscheidungsfindung
238
21.6 Grundzüge der Organisation
239
22 Agiles Studieren
242
Zusammenfassung
242
22.1 Motivation
242
22.2 Ziel des Studierens
244
22.3 Lösungsansatz
245
22.4 Software-Unterstützung
247
22.5 Erfahrungen
247
22.6 Fachliche Eignung
248
22.7 Gruppenbildung
248
22.8 Vorgehensmodell
249
22.9 Softwaredienste
249
22.10 Ausblick
250
23 Faust, Café Z, das Prinzip Kaktus und die Sache mit dem agil lernen und lehren
252
Zusammenfassung
252
23.1 Einleitung
253
23.2 Zufall
254
23.3 Der Club
255
23.4 Rockcafé
256
23.5 Faustgefühle
257
23.6 Fauststudios Staufen
258
23.7 Bemerkungen vom anderen Ende der Welt
259
23.8 Auf der Suche nach dem pädagogisch agilen Manifest
262
23.9 Zutrauen und Vertrauen
263
23.10 Kontextsteuerung und agiles Leiten
266
23.11 Fazit
267
23.12 Leserbrief von einer eduScrum-Trainerin
268
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